Waarom mensenkennis belangrijk is voor leiderschap

Het lijkt een open deur, dat mensenkennis belangrijk is voor managers en leidinggevenden. Maar het is zeker niet zo vanzelfsprekend als het in eerste instantie lijkt. Want het feit dat je als manager goed bent op de inhoud van je vak, betekent niet automatisch dat je ook goed bent in leidinggeven. En toch is dat wat ik regelmatig zie en tegen kom in mijn werk als coach. Veel leidinggevenden zijn op een gegeven moment in een leidinggevende rol terechtgekomen. Waar ze eerst vooral op de inhoudelijke kant van hun werk gericht waren, komen ze op een positie terecht waarin ze leiding moeten geven aan een team mensen. Waar ze eerst jarenlang hebben kunnen vertrouwen op hun kennis en ervaring vanuit hun vorige rol, is er in het meest gunstige geval een opleiding of training gevolgd op managementgebied en gaat de manager vol enthousiasme aan de slag.

Veel managers geven onbewust leiding op een manier waarop zij zelf aangestuurd zouden willen worden. Maar hoe goed kennen zij hun mensen eigenlijk, de verschillende teams en de individuele medewerker waar zij dagelijks mee samen werken? Je kunt als manager of leidinggevende je menselijk kapitaal pas volledig benutten als je bewust en vanuit mensenkennis leidinggeeft. (1)

Menselijk kapitaal vormt de basis van een organisatie. Goed functionerende mensen die goede prestaties leveren, dragen direct bij aan het succes van een organisatie. Leidinggevenden hebben hier een curiale rol in het benutten en uitbouwen van dit menselijk kapitaal. Door op een juiste manier te sturen (tegenwoordig noemen we dat liever coachen), monitoren en te motiveren, is het mogelijk meer uit mensen te halen. Vanuit dit gegeven is het soms verbazingwekkend dat organisaties disfunctionerende leidinggevenden op cruciale posities zetten en houden in de organisatie. Vaak zijn de leidinggevenden die niet goed functioneren zich hier zelf niet bewust van. Ze doen hun best en geven leiding naar beste eer en geweten. Zijn zijn gebaat bij eerlijke feedback over hun functioneren en bij effectieve begeleiding (coaching voor het vergroten van zelfinzicht en vertrouwen) voor het ontwikkelen van hun leiderschapsvaardigheden. En dat kost tijd, geld en aandacht. Maar niet investeren in menselijk kapitaal kost uiteindelijk veel meer!

En dat investeren in menselijk kapitaal loont, blijkt uit het bevlogen gesprek dat ik laatst had met de Managing Director van een grote multinational in de auto-industrie. Een branche die voldoende uitdagingen biedt in een dynamische markt, wijzigingen in strategie, snel veranderende technologie & innovatie en menselijk kapitaal,

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders uit verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en op welke manier geven zij daar invulling aan?”

Hij gaat regelmatig het “veld” in om vestigingen te bezoeken en daar met managers en medewerkers te spreken. Hij noemt dat “wisdom of the crowd”, je oor te luisteren leggen, andermans visie horen (van hoog tot laag) en weten wat er speelt op de verschillende locaties in binnen- en buitenland. Iedereen is intelligent en doet er toe in onze organisatie. Deze informatie verzamelen en relateren aan de strategie en doelstellingen van de organisatie en de behoeften van de klant. Dat leidt tot een grotere betrokken- en bevlogenheid van medewerkers. Dat is bouwen aan een goede werkrelatie en is tweerichting verkeer. Hij vindt het belangrijk voor zijn organisatie dat  medewerkers voldoende ruimte krijgen voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Om het volledig potentieel uit hun mensen te halen, mogen ze experimenteren (hierdoor ontstaat innovatie) en mogen ze leren (op andere locaties in binnen en buitenland). Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in diverse ontwikkelingsprogramma’s gericht op persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en duurzaam inzetbaarheid. Voor dit laatste hebben ze in 2016 een prijs (Kroon op ’t werk) gekregen. Dit alles draagt bij aan een gezond werkklimaat met bevlogen en betrokken medewerkers die goed in hun vel zitten, zich vitaal voelen, zich blijven ontwikkelen en veel plezier hebben in hun werk.

Dat merkte ik al direct bij binnenkomst toen ik mij meldde bij de receptie. Een enthousiast, vriendelijke dame, komt direct op mij afgelopen, is volledig op de hoogte van mijn komst, heeft key-cord klaar liggen en verwelkomt mij hartelijk met een kopje thee. En die bevlogenheid zie je door de hele organisatie, zowel bij de leider, managers als bij de medewerkers. Een mooi voorbeeld van: “practise what you preach”!

“Als je jezelf kent, kan je jezelf beter leiden en dat is een voorwaarde om anderen te kunnen leiden” en getuigd ook van mensenkennis”.     

Om zelf gevoed te worden als bevlogen leider én als mens, weet deze CEO voldoende tijd en ruimte te creëren voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling. “Jezelf gunnen om gevoed te worden, zodat je de organisatie kunt blijven voeden.” Dat doet hij vanuit verschillende perspectieven met practical cases in binnen- en buitenland en vanuit diverse posities binnen andere grote organisaties. “Maar ook dichter bij “huis”, door voldoende diversiteit en tegenkracht in mijn management team te mobiliseren, van tijd tot tijd te sparren met een externe coach en misschien wel het belangrijkste een stabiel thuisfront dat echt durft te zeggen hoe het met je is én te zorgen dat je ego niet met je aan de haal gaat”, zegt hij lachend. “Kortom: mensen die mij scherp houden, zodat ik alert en in beweging blijf.”

Tot slot nog een citaat dat ik in dit kader tegenkwam en wel passend vind om dit artikel mee af te sluiten:

“Mensenkennis is nog iets anders dan slimheid, geslepenheid of diplomatie; al onze mensenkennis is ten slotte zelfkennis”.

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid #Human Essence 4#

(1) Bronvermelding: Menskennis voor managers – Sasja Dirkse-Hulscher/Angela Talen

Zelfkennis is de innerlijke weg naar leiderschap

In een reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders uit verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en hoe geven zij daar invulling aan?”

Na een bijzonder openhartig gesprek met de directeur Marketing en Sales van een multinational, kwam ik tot een waardevol inzicht: het succesvol zijn als leider is misschien niet zo zeer wat ze doen als wel wie ze zijn.

Hij gaf een mooi citaat: “leading your people is leading yourself”. Dat begint met bewustwording van wie je bent, jezelf onder ogen durven komen en je daarmee te verbinden, zodat je in verbinding met jezelf tevens afgestemd kunt zijn op de mensen om je heen en de doelen van de organisatie. Dat draagt bij aan meer menselijkheid en flow in teams en organisaties. En vraagt van de leider een open houding, moed, en ont-wikkeling! Leiderschap heeft alles te maken met het tot uiting laten komen van menselijke mogelijkheden. Maar hoe doe je dat als leider?

Tijdje geleden sprak ik deze directeur en was geboeid door de manier waarop hij sprak over de aansturing van zijn teams, de mensen die er werken en hoe hij problemen ziet als uitdagingen en daar op een hele creatieve, humoristische manier invulling aangeeft. Vooral de 1 op 1 gesprekken die hij voert met zijn medewerkers, daar sprak zoveel respect en vertrouwen uit, daar kun je alleen maar blij van worden, dacht ik. Hij sprak daar met zoveel bewondering en positiviteit over. Dat inspireerde en raakte me. Vooral omdat hij zo integer, transparant en bewust was van zijn eigen gedrag en het effect hiervan op de mensen met wie hij dagelijks samenwerkt. En er niet voor wegloopt om zich hierin kwetsbaar op te stellen als dat nodig is, door feedback te vragen en met zijn mensen te delen wat hem/hen bezighoudt en wat dat met hem/hen doet. Deze openheid biedt zijn teams ook de gelegenheid om in alle vertrouwen en openheid gedachten en ideeën te delen en uit te wisselen. “Daar groeien we als individu en als team van en daar plukt de hele organisatie de vruchten van. Dat zien we ook terug in de prestaties en ontwikkeling van alle teams, die mogen er zijn en daar zijn we trots op! ”

Het volgende citaat kwam ik tegen, dat de kern raakt van mijn bevindingen tot nu toe in gesprek met verschillende leiders. “De eerste en belangrijkste keuze van een leider is de keuze om te dienen, zonder die keuze is iemands vermogen tot leiden beperkt. Die keuze is geen wilsbesluit dus niet iets wat je doet, maar iets wat een uiting is van je zijn.” (Joseph Jaworski)

In zijn inspirerende boek staat ook beschreven dat de kernvereisten voor goed leiderschap het vermogen is de mensen in de groep te inspireren: hen te raken en aan te moedigen, hen bij het werk te betrekken en hen te helpen geconcentreerd en gericht te werk te gaan om alles wat ze ‘in huis’ hebben ten volle te benutten. De sleutel tot het vermogen anderen te inspireren ligt in het vermogen anderen duidelijk te maken dat ze ertoe doen, dat je erin gelooft dat ze iets belangrijks hebben bij te dragen. Het vertrouwen dat je in anderen hebt, zal in zekere mate meebepalend zijn voor het vertrouwen dat die anderen in zichzelf hebben. In staat zijn er ‘gewoon’ voor anderen te zijn en naar hen te luisteren is een van de belangrijkste capaciteiten die een leider kan hebben. Het roept het beste in mensen op, wanneer ze in staat worden gesteld uiting te geven aan wat in hen leeft. Wanneer iemand luistert naar wat je zegt te voelen, krijgen gevoelens als het ware vorm en richting, waarna je kan handelen. De kracht van luisteren, lijkt zo eenvoudig, maar in de praktijk toch lastiger dan je denkt. Maar het zijn deze vaardigheden die leiders helpen om hun toekomstvisies te dromen, te ontwikkelen en onder woorden te brengen. Uit: Synchroniciteit, De innerlijke weg naar leiderschap.

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Organisatie #Ontwikkeling #Menselijkheid #HumanEssence

Zonder relatie, geen prestatie

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap die ik gestart ben, ga ik in gesprek met inspirerende leiders werkzaam in verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en hoe geven zij daar invulling aan?”

Leiderschap heeft voor mij vooral te maken met jezelf dienstbaar (willen) maken voor het groter geheel. Dat is niet een vorm van leiderschap dat gericht is op het creëren van persoonlijke macht, hiërarchie, roem of status, maar een vorm van leiderschap dat het geheel dient, omdat alleen dat echt werkt. Dat brengt me op de term ‘dienend leiderschap’. ”Dienend leiderschap, is een leiderschapsfilosofie waarbij de focus van de leider hoofdzakelijk ligt bij het vervullen van behoeften van mensen in de organisatie. Het is dus een mensgerichte leiderschapsstijl. Deze grondhouding is gebaseerd op respect en het vertrouwen dat als mensen in hun behoeften worden voorzien, zij beter in staat zullen zijn om hun werk en taken optimaal te verrichten.” (Robert K. Greenleaf, Servant Leadership). Dienend leiderschap is vooral gebaseerd op bewustwording, zingeving, ontwikkeling en groei van medewerkers.

In dit kader moest ik terugdenken aan het gesprek dat ik laatst had met de directeur van een grote scholengemeenschap in Rotterdam. Na dit gesprek was ik onder de indruk van haar grote betrokkenheid, zorg voor haar team, het menselijk klimaat en de ondersteuning van de (werk)omgeving, zodat iedereen zijn functie kan vervullen en verantwoordelijkheid neemt. De afgelopen jaren heeft zij voor een enorme uitdaging gestaan om van een onderwijsinstelling die in zwaar weer verkeerde, weer een vitale, gezonde en succesvolle organisatie te maken. Dat dit is gelukt is, is mede te danken aan het feit dat zij zich volledig heeft ingezet en zich ten dienste heeft gesteld aan het groter geheel. De organisatie kan weer groeien, door anderen in staat te stellen weer te groeien. Juist in deze periode heeft zij gemerkt hoe belangrijk de rol is van een leidinggevende. Het succes is niet aan mij te danken, maar is het resultaat van een team dat weer in beweging en ontwikkeling is gekomen en functioneert als een geheel. Iedereen binnen de organisatie wordt gezien en herkend, dat geldt voor zowel de docenten als voor de leerlingen en hun ouders. Niemand is een nummer. Daarvoor is het nodig om een goede werkrelatie op te bouwen in eerste instantie met de docenten, zodat zij in staat worden gesteld om vanuit hun expertise en ervaring, zich verder te ontwikkelen en blijven groeien. Deze positieve energie kunnen zij weer doorgeven in een goede werkrelatie met de leerlingen, dat uiteindelijk resulteert in goede prestaties voor iedereen. Dat is goed voor het imago van de school, de kwaliteit van het onderwijs en de financiële resultaten. Vanuit haar overtuiging “zonder relatie, is er geen prestatie”, weet zij de kracht van commitment op een hele praktische en constructieve manier in haar dagelijks functioneren te integreren. Zij ziet en doet wat nodig is, in het belang van de organisatie en de personen die daarbij betrokken zijn.

Zij is zich bewust van haar rol en de functie die ze vervuld. En stelt zichzelf (en ook het team) geregeld de vraag: “ben ik nog steeds de juiste persoon voor de functie in deze fase?” Dit vraagt om een veilige en stabiele organisatie cultuur, om je zo kwetsbaarheid op te stellen. Maar daar is ze heel stellig in. “Ik schroom niet om emoties uit de weg te gaan.” Leiderschap kan niet zonder kwetsbaarheid. Daar hoort ook bij dat we samen met het team ons gezamenlijk commitment en vertrouwen uitspreken om de volgende stip op de horizon te bepalen. Een open en oprechte dialoog voeren hierover biedt ruimte aan een ieder na te denken over wezenlijke activiteiten die zich aandienen op professioneel en persoonlijk gebied. Voor haar is dat het terugbrengen van de menselijke maat in de organisatie. Voor mij een mooi voorbeeld van dienend en bezield leiderschap.

“Een goed ontwikkelde Dienende Leider is qua persoon goed in balans. Zijn handelingen zijn niet ’ego-gedreven’ maar dienen het grote geheel.” (Servant Leadership, Robert K. Greenleaf)

Dit was het derde blog in de reeks van interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid. Binnenkort deel ik meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten.

Het toverwoord is eigenlijk heel simpel: oprechte aandacht

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap die ik recentelijk gestart ben, ga ik in gesprek met inspirerende leiders werkzaam in verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap die bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en hoe geven zij daar invulling aan?”

Een leider worden lijkt misschien nog wel van zelfsprekender, dan een leider zijn. Want wat maakt iemand nu tot een succesvol leider? Wanneer ben je dat en wat doen zij dan precies? Er is de afgelopen jaren al veel gezegd en geschreven over het geheim van succesvol leiderschap. Maar wat maakt een leider nu tot een succesvol bezield leider van een organisatie? Afgelopen week had ik het tweede gesprek in deze reeks. Een mooi, inspirerend en bevlogen gesprek met de directeur van een Hogeschool in Wageningen.

De basis voor haar visie op leiderschap heeft te maken met haar persoonlijke waarden (integriteit, autonomie, openheid) die ze invulling geeft als mens. Zij geeft aan dat een leider zijn, vooral te maken heeft met het ontwikkelen van wijsheid, deze wordt vaak gerelateerd aan leeftijd, maar is meer gekoppeld aan ervaring. Maar alleen ervaring en kennis is niet genoeg geeft ze aan. Het is jezelf continu open en in staat stellen om te (blijven) reflecteren op je eigen gedrag en deze uitkomsten mee te nemen in je persoonlijke ontwikkeling als mens en daarmee de rol die je vervult als leider/directeur. Daarnaast is het voeren van het gesprek de ware smeerolie in een organisatie, niet het formele gesprek, juist de informele gesprekken bij de koffieautomaat, maken dat je de mens  leert kennen, achter de professional. Dat creëert emotionele verbondenheid en maakt dat medewerkers/teams in de organisatie zich aan de doelen van de organisatie willen verbinden en aan jou als leider/directeur. Tijd en energie investeren in deze relaties, daarbij jezelf open stellen, je persoonlijke betrokkenheid tonen en het opmerken van persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Het toverwoord is eigenlijk heel simpel: oprechte aandacht. Hiermee creëer je het fundament voor het opbouwen van duurzame emotionele verbondenheid en loyaliteit die bijdraagt aan meer menselijkheid en een succesvolle organisatie.

“Grote leiders hebben een visie en het vermogen om die visie manifest te maken. Het omschrijven van je visie begint met kijken en luisteren. Je neemt de situatie om je heen helemaal in je op door goed te luisteren en te observeren, maar je kijkt en luistert ook naar wat zich binnen in je afspeelt. “ uit De ziel van leiderschap (D.Chopra)

Dit was het tweede blog in de reeks van interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid. Binnenkort deel ik meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten.