Het lijkt een open deur, dat mensenkennis belangrijk is voor managers en leidinggevenden. Maar het is zeker niet zo vanzelfsprekend als het in eerste instantie lijkt. Want het feit dat je als manager goed bent op de inhoud van je vak, betekent niet automatisch dat je ook goed bent in leidinggeven. En toch is dat wat ik regelmatig zie en tegen kom in mijn werk als coach. Veel leidinggevenden zijn op een gegeven moment in een leidinggevende rol terechtgekomen. Waar ze eerst vooral op de inhoudelijke kant van hun werk gericht waren, komen ze op een positie terecht waarin ze leiding moeten geven aan een team mensen. Waar ze eerst jarenlang hebben kunnen vertrouwen op hun kennis en ervaring vanuit hun vorige rol, is er in het meest gunstige geval een opleiding of training gevolgd op managementgebied en gaat de manager vol enthousiasme aan de slag.

Veel managers geven onbewust leiding op een manier waarop zij zelf aangestuurd zouden willen worden. Maar hoe goed kennen zij hun mensen eigenlijk, de verschillende teams en de individuele medewerker waar zij dagelijks mee samen werken? Je kunt als manager of leidinggevende je menselijk kapitaal pas volledig benutten als je bewust en vanuit mensenkennis leidinggeeft. (1)

Menselijk kapitaal vormt de basis van een organisatie. Goed functionerende mensen die goede prestaties leveren, dragen direct bij aan het succes van een organisatie. Leidinggevenden hebben hier een curiale rol in het benutten en uitbouwen van dit menselijk kapitaal. Door op een juiste manier te sturen (tegenwoordig noemen we dat liever coachen), monitoren en te motiveren, is het mogelijk meer uit mensen te halen. Vanuit dit gegeven is het soms verbazingwekkend dat organisaties disfunctionerende leidinggevenden op cruciale posities zetten en houden in de organisatie. Vaak zijn de leidinggevenden die niet goed functioneren zich hier zelf niet bewust van. Ze doen hun best en geven leiding naar beste eer en geweten. Zijn zijn gebaat bij eerlijke feedback over hun functioneren en bij effectieve begeleiding (coaching voor het vergroten van zelfinzicht en vertrouwen) voor het ontwikkelen van hun leiderschapsvaardigheden. En dat kost tijd, geld en aandacht. Maar niet investeren in menselijk kapitaal kost uiteindelijk veel meer!

En dat investeren in menselijk kapitaal loont, blijkt uit het bevlogen gesprek dat ik laatst had met de Managing Director van een grote multinational in de auto-industrie. Een branche die voldoende uitdagingen biedt in een dynamische markt, wijzigingen in strategie, snel veranderende technologie & innovatie en menselijk kapitaal,

In de reeks interviews over Bezield en Gedurfd Leiderschap, ga ik in gesprek met inspirerende leiders uit verschillende branches. En stel hen de vraag: “Welke gedragskenmerken passen bij succesvol leiderschap dat bijdraagt aan meer menselijkheid en bezieling in de organisatie en op welke manier geven zij daar invulling aan?”

Hij gaat regelmatig het “veld” in om vestigingen te bezoeken en daar met managers en medewerkers te spreken. Hij noemt dat “wisdom of the crowd”, je oor te luisteren leggen, andermans visie horen (van hoog tot laag) en weten wat er speelt op de verschillende locaties in binnen- en buitenland. Iedereen is intelligent en doet er toe in onze organisatie. Deze informatie verzamelen en relateren aan de strategie en doelstellingen van de organisatie en de behoeften van de klant. Dat leidt tot een grotere betrokken- en bevlogenheid van medewerkers. Dat is bouwen aan een goede werkrelatie en is tweerichting verkeer. Hij vindt het belangrijk voor zijn organisatie dat  medewerkers voldoende ruimte krijgen voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Om het volledig potentieel uit hun mensen te halen, mogen ze experimenteren (hierdoor ontstaat innovatie) en mogen ze leren (op andere locaties in binnen en buitenland). Afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in diverse ontwikkelingsprogramma’s gericht op persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en duurzaam inzetbaarheid. Voor dit laatste hebben ze in 2016 een prijs (Kroon op ’t werk) gekregen. Dit alles draagt bij aan een gezond werkklimaat met bevlogen en betrokken medewerkers die goed in hun vel zitten, zich vitaal voelen, zich blijven ontwikkelen en veel plezier hebben in hun werk.

Dat merkte ik al direct bij binnenkomst toen ik mij meldde bij de receptie. Een enthousiast, vriendelijke dame, komt direct op mij afgelopen, is volledig op de hoogte van mijn komst, heeft key-cord klaar liggen en verwelkomt mij hartelijk met een kopje thee. En die bevlogenheid zie je door de hele organisatie, zowel bij de leider, managers als bij de medewerkers. Een mooi voorbeeld van: “practise what you preach”!

“Als je jezelf kent, kan je jezelf beter leiden en dat is een voorwaarde om anderen te kunnen leiden” en getuigd ook van mensenkennis”.     

Om zelf gevoed te worden als bevlogen leider én als mens, weet deze CEO voldoende tijd en ruimte te creëren voor zijn eigen persoonlijke ontwikkeling. “Jezelf gunnen om gevoed te worden, zodat je de organisatie kunt blijven voeden.” Dat doet hij vanuit verschillende perspectieven met practical cases in binnen- en buitenland en vanuit diverse posities binnen andere grote organisaties. “Maar ook dichter bij “huis”, door voldoende diversiteit en tegenkracht in mijn management team te mobiliseren, van tijd tot tijd te sparren met een externe coach en misschien wel het belangrijkste een stabiel thuisfront dat echt durft te zeggen hoe het met je is én te zorgen dat je ego niet met je aan de haal gaat”, zegt hij lachend. “Kortom: mensen die mij scherp houden, zodat ik alert en in beweging blijf.”

Tot slot nog een citaat dat ik in dit kader tegenkwam en wel passend vind om dit artikel mee af te sluiten:

“Mensenkennis is nog iets anders dan slimheid, geslepenheid of diplomatie; al onze mensenkennis is ten slotte zelfkennis”.

Binnenkort meer nieuwe inzichten, ervaringen en citaten in de reeks interviews over #Bezield en #Gedurfd #Leiderschap #Persoonlijke #Ontwikkeling #Menselijkheid #Human Essence 4#

(1) Bronvermelding: Menskennis voor managers – Sasja Dirkse-Hulscher/Angela Talen